00107《现代管理学》复习资料(第4章)

第4章    组织
第一节    组织概述
（论述）一、组织的构成要素
（1）       目标。目标是组织的第一要素。
（2）       人员。人员是组织的主体，是惟一具有主观能动性的组织要素。
（3）       物财。经费、场所、设施、设备及种类用品，是组织赖以存在并开展活动的物质基础。
（4）       信息。信息包括组织内外的各种情况和资料。
（5）       机构。机构是组织的实体，是组织目标的载体。
（6）       职位。职位是依据组织目标的需要而设立的具体工作岗位。
（7）       权责。从本质上看，任何组织都是一个相对封闭的权责结构与体系，通过权责划分对组织系统中各层次、部门、人员之间的指挥与服从或平等协作关系予以确认，从而保证权力运用的合法性、合理性、正当性，保证职能责任落实到位，保证组织稳定、有序运行。
（8）       程序。程序反映了组织活动展开的动态过程。
（9）       规制。规制即组织的规章制度。
（单选）规制是否健全完善是考察一个组织成熟度的重要指标。
二、组织事例的层次性
（多选）组织要素中，人、财、物、信息，是组织的基本构成要素，可以称为组元。
（多选）机构、职位、权责、程序、规制，是通过分工与协作，将人、财、物这些组元联结起来实现组织目标的要素，称为整合要素。
三、正式组织与非正式组织
（多选）依据性质和活动方式的不同，组织可以分为正式组织和非正式组织。
（单选）非正式组织是在人际交往过程中，基于兴趣、爱好、情感等因素自发形成的组织。
（单选）管理组织职能的重点是正式组织。
（单选）（08-4）管理学对非正式组织的研究起源于霍桑实验。
（单选）社会系统学派的代表人物、美国学者巴纳德首次提出了“非正式组织”概念。
（多选）非正式组织对正式组织的积极促进功能表现在：
（1）协助工作；（2）分担领导；（3）增加称定；（4）发泄感情；（5）制约领导。
（多选）非正式组织对正式组织的消极作用表现在：
（1）保守倾向；（2）角色冲突；（3）滋生谣言；（4）不良压力。
（简答）简述非正式组织，利用其积极作用，防止和克服其消极影响的要求是：（1）一分为二。（2）无害支持。（3）目标结合。（4）为我所用。
第二节    组织理论
一、组织理论概述
（多选）西方组织理论的演变大致经历了四个阶段：
（1）                     古典组织理论阶段；
（2）                     行为科学组织理论阶段；
（3）                     系统科学组织理论阶段；
（4）                     创新发展阶段。
二、科层组织理论
（单选）在管理思想史上，韦伯被誉为是“组织理论之父”。
（多选）组织赖以建立的权威有三，即传统权威、超凡权威、合理—合法权威。
（单选）（06-4）超凡权威，是以对领袖人物的相貌、品格、信仰或超人智慧等人格特征的尊崇为基础而形成的权威。
（简答）（08-4）科层制组织的基本特征，即其设计与管理原则如下：
（1）       法定权力为基础；
（2）       严格的等级制度；
（3）       职业化原则；
（4）       专业化原则；
（5）       任命制与由职择人原则；
（6）       照章办事原则；
（7）       公私分明原则。
三、组织平衡理论
（单选）组织平衡理论的代表人物是切斯特·巴纳德。
（单选）（08-4）“权威的存在必须以下级接受为前提，下级对权威的接受是有条件的”。这一观点属于组织平衡理论。
四、组织生命周期理论
（多选）组织的生命周期由创业、聚合、规范化、成熟、再发展或衰退五个阶段构成。
（单选）创业阶段后期，组织内管理问题频发，领导者无能为力，组织陷于“领导危机”。
聚合阶段
（单选）（08-4）格林纳认为，组织在聚合阶段后期，上下级之间的矛盾不可避免，组织将陷于自主性危机。
（单选）格林纳认为，组织在规范化阶段后期，损害了组织的完整性和统一性，危及组织目标及组织整体战略，使组织陷于“失控危机”。
（单选）成熟阶段后期，组织机构臃肿、人浮于事，教条主义、官僚主义盛行，文山会海普遍存在，组织陷于“官僚主义危机”或“硬化危机”。
五、学习型组织理论
（单选）学习型组织理论的代表人物是美国学者彼得·圣吉。
（简答）学习型组织理论的创新之处在于：它提出了通过五项修炼来建设学习型组织。简述 哪五项修炼。
（1）                     第一项修练是实现自我超越。
（2）                     第二项修炼是改善心智模式。
（3）                     第三项修炼是建立共同愿景。
（4）                     第四项修炼是加强团队学习。
（5）                     第五项修炼是进行系统思考。
第三节    管理体制设计
一、组织治理结构设计
（多选）现代股份制企业一般都设立股东会、董事会、监事会和以总经理为首的行政系统。
（简答）组织治理结构的共同特征是：
强调组织成员的基本权利，以三类权力机构的设置作为组织管理的基础。这三类权力机构分别是：决定组织重大决策，选举组织制度的权力机构；将权力机构的决策付诸实施的执行机构；保障组织制度得以遵循的监督机构。
二、行政体制形态
（单选）直线制是一种产生最早，也最为简单的组织结构模式。
（单选）（06-4）职能制的优点是实现了管理专业化，可以充分发挥职能机构和职能管理人员的作用，减轻了领导者的负担。
（单选）（05-4）职能制明显的缺点是破坏了统一领导的原则。
（简答）简述直线职能制的特点。
直线职能制将直线制的职能制融为一体，其特点是行政主管对下级管理机构和职能机构均实行直线式的垂直领导；职能机构是本级行政主管的参谋和助手；上级职能机构与下椽职能机构之间是指导关系而不是领导关系，没有行政主管的授权不行以自己的名义向下级机构下达命令和指示；下级管理机构的负责人就业务活动直接向上级主管负责。
（单选）我国大中型工商企业组织普遍采用直线职能制。
（单选）事业部制是国外大型企业普遍采用的一种组织结构模式。
（简答）简述事业部制的优缺点。
事业部制的优点是有利于企业最高管理层摆脱日常行政事务，成为真正的决策机构；有利于增强事业部领导的责任心，发挥其搞好本单位生产经营活动的积极性和主动性；有利于促使各事业部开拓市场，调整产品结构，增强市场适应能力，提高企业经济效益；有利于培养和考核干部，提高管理人员的素质。
事业部制的缺点是：职能机构重叠，管理人员多，管理费用大；各事业部之间协调困难，易出现本位主义，忽视企业整体利益等。
（单选）一般适用于创新任务较多，生产经营复杂多变或以科技开发为主的企业的行政体制形态是矩阵制。
（单选）多维制适用于跨国公司或规模巨大的企业。
第四节    组织机构设计
一、管理层次划分
（单选）（04-4）管理层次与管理幅度间的大小数量关系是反比关系。
（单选）管理幅度是指一级组织下辖机构的数量，或一个领导者直接指挥和监督下级人员的数量。
（多选）（06-4）（单选）（03-4）管理幅度小、管理层次多的组织称为高耸组织结构；管理幅度大、管理层次少的组织称之为扁平组织结构。
（简答）（03-4）简述影响管理幅度的因素。
管理幅度的合理确定，一般需要考虑的因素有：下属工作地点、场所分散程度；下属工作相似性、复杂程度、变动性；业务活动的复杂性、标准化程度，绩效考核的的难易程度；通信与监控手段的有效性；下属人员的德、智等基本素质。
二、管理职能机构设置
（多选）管理职能机构可以从不同角度划分，其分类标准包括按管理对象的地域分布、按管理对象的类别、按管理业务的性质。
（单选）解决部门划分过细，造成机构林立这一问题的基本思路是职能机构设置的综合化。
三、管理职位设计
（判断说明）职位设置不仅要保证任务完成的效果与效率，还要有利于任职者个人心理的满足、能力与未来职务的发展。
（简答）进行职位设置，方案的拟订与选择应考虑下述一些因素或原则：
（1）作业内容的相似性。（2）工作任务的整体性。（3）工作环境的一致性。（4）精力集中原则。（5）工作丰富化原则。（6）任务均衡原则。（7）因事设职原则。（8）最少调整原则。
第五节    运行机制设计
一、运行机制分类与职能机制设计
（多选）行政机构的运行机制包括三类：基本职能实现机制、保障机制和发展机制。
二、运行机制设计的基本内容
（多选）规范化管理为管理系统运行设计提供了包括目标成果、研究内容与重点选择、指导原则、技术路线，以及工作程序与策略等一套基本完整的理论与方法体系。